LinkedIn沈博阳:跨国公司在中国有3个坑

时间:2015-01-31 00:08:25  来源:首辅  作者:首辅

沈博阳和LinkedIn背后的美国创始人团队对中国市场野心十足,但他们首先要面对一个尴尬的事实,在过去的十多年时间,欧美的跨国互联网公司在中国鲜有成功。

本土化是所有跨国互联网公司需要探讨的永恒话题,众所周知的那些诟病,包括总部习惯直接干预管理中国区业务的战略和管理,产品开发、适应环境的速度和执行力等方面存在诸多不足。

LinkedIn中国(领英)又如何能避免陷入跨国公司走过的老路?在接受腾讯科技专访时,LinkedIn中国CEO沈博阳表示,要把中国业务做成其实并没有这么复杂,无外乎做好三件事:人、架构和产品。

“美国互联网公司纷纷折戟中国市场,往往归咎于中国的特殊环境,其实根本原因是在于这些美国互联网公司是不是找对了合适的团队,是不是真正地把产品本土化,是不是像中国创业公司一样勤奋地去工作。” 沈博阳说。

跨国公司的“错误路径”

在人人公司工作期间,沈博阳内部创办了糯米网,市场份额一度做到团购行业第三名,但最终因为人人难以承担亏损成本在2014年被百度全资收购。

进入百度后,沈博阳对糯米网的发展预期和百度很快出现了分歧。“百度本身有一些现实面临的问题,人事变动非常多,而且百度自己要做团购平台,和我要独立把糯米做成上市公司的方向不一致。” 沈博阳告诉腾讯科技。

2013年10月份,沈博阳收到LinkedIn CEO杰夫・韦勒的邀请函,参加LinkedIn组织的关于创业的内部沟通会,过去两三年,沈博阳和杰夫已相识并有过数次交流。而就在这次见面前一天,沈博阳跟百度沟通再次产生不愉快的结果,萌生去意,于是跟杰夫进行了一对一的深入沟通。

紧接着,LinkedIn董事长里德・霍夫曼也来到中国,沈博阳跟与其进一步商议后初步确定加盟意向,并飞到美国跟LinkedIn十几个副总裁也进行了两天的沟通,到了11月底,沈博阳最终做出离开百度加盟LinkedIn负责中国区业务的决定。

其实,里德早在2004年第一次来中国深圳时,便萌生了把创办不久的LinkedIn带到中国发展的想法,不过当时并不具备足够的实力。在LinkedIn 2013年正式决定进入中国之前,里德和他的团队已对中国市场进行了四年研究。

“未来几年中国会变成世界第一大经济体,中国有1亿多职场人士,如果不进中国,那是一个巨大的错误。决心有了,我们再看为什么原来的跨国公司会失败。”

谈到国外互联网公司折戟中国市场的原因,沈博阳首先引用了马云的观点,他表示,跨国公司在中国负责中国业务的人往往是职业经理人而不是创业者,工作动力是让总部高兴而不是考虑如何满足本地用户需求,而红杉资本正是在国内基于沈南鹏打造了一个纯本地化的投资团队,成为少数能在中国落地的美国投资公司。

其次,从架构上看也体现不出跨国公司的重视程度,中国区负责人做不到直接向公司CEO汇报,职能偏向销售或者产品技术,对中国市场的耐心和决心不足。

第三,跨国公司包括LinkedIn最早在中国都犯了同样一个错误:“路径依赖”,即迷信于复制这些公司原来在美国的成功模式。

“任何一个成功的跨国互联网公司都有这样的心态,自己的全球化平台和产品经验既然在韩国、印度、澳大利亚、英国都可以成功,在中国也必须能成功。” 沈博阳说,但是,无数的例子已经证明中国互联网独特的环境,导致其他地方可以成功的模式在中国真的难以成功。

2014年1月1号加入LinkedIn后,沈博阳成为公司在中国的第一个正式员工,虽然用户和收入规模小,沈博阳却获得直接向CEO汇报的权利,中国区也成为独立于亚太区在全球独立的一个市场区域。

“我不是传统意义上跨国互联网公司的职业经理人,而是注重产品、技术和中国互联网游戏规则的创业者,并围绕我搭建了有创业基因的团队。这有助于我们能在中国做出更快、更大胆的决定。”

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