土皇帝变身电商高帅富

时间:2013-11-23 09:39:21  来源:  作者:

富罗迷.jpg时间是最无情的裁判。改革开放“激荡三十年”过后,“富一代”创业者们逐渐被勒令退场。一时间,“接班”成为了整个商界引人关注的话题。而自从“我爸是李刚”之后,富二代几乎不是个好词了,“接班”的时代里,富二代是否能撑住父辈的旗帜,成为了有趣的社会“看点”。

 

      富罗迷就是这样一个在中国大地随处可见的家族企业。父辈打下了一片江山,但岁月催人老,不得不将这个有着20年历史的家族企业放权给孩子们:女儿守线下,儿子攻线上。令人意外的是,这一个规模平平的传统品牌创造了令人惊讶的成绩:经营一年后轻松杀入童鞋类目TOP10,年销售额超过5000万元。

 

  一朝胜过二十年。如今富罗迷的线上规模已经反超线下20年的积累,令人拍案惊奇。

 

  放权的力量

  传统企业做电商,常有电商部抱怨老板不懂线上玩法,恋爱很艰苦。这甚至被定性为传统企业做电商的“失败基因”,而富罗迷这个家族经营的传统品牌却是例外。

  早在2010年,富罗迷旗舰店就已经注册淘宝商城,早期店铺定位“淑女童鞋”,平均单价超过100元让这个初入线上的品牌一直不见起色。富罗迷线下规模一般,全国约有300多家店铺分散在全国的34线城市,年销售总额数千万元。但这样一个传统品牌上线,同样面对着线上线下冲突,因此早期品牌并没有过多在电商上投入精力。

 

  但诱惑始终在那里。2010年到2012年,电商急速发展,诱惑越来越大。终于在20125月,品牌重新定位、定价,并且重组团队全面进军线上,这得到了家族的全力支持。

 

  通常来说,传统企业做电商,前期钱不是问题,货才是最大问题。这个问题的解决在当时要算个机缘,由于规划不慎,2011年品牌线下生产的一款凉鞋积压了大量库存。彼时正值店长提出要发力线上,因此公司就将这款库存放给了电商部做为“网络特供款”推出。

 

  这是可以理解的。童鞋市场不比服装行业,商品的生命周期很长,受时尚潮流的影响力比较低,库存过了一年依然可以在第二年作为“新款”力推。由于库存本身就属低价值货品,店铺将出厂价不到35元的鞋子以49元包邮的定价杀出,堪称冲击类目价格底线。

 

  就这样,这款商品也就成为了店铺的第一个“爆款”,店铺流量有了一个非常好的起点。这其中电商部门对定价的话语权,应当让很多传统企业电商部门羡慕,因为他们很难充分享有管理权和鼎力支持,而富罗迷对电商部门的充分放权让公司的经营策略非常明确。

 

  火爆连营800

 

  虽然店铺已有爆款,但店铺真正爆发还是2012年双十一。当时品牌知名度并不高的富罗迷没有上双十一会场,但双十一总体ROI非常高,因此店铺拍下了聚划算并在当天投入了4万元直通车广告费,效果出人意料,当天产出超出预期5倍的销量,共500多万元销售额。

 

  品牌因此信心大增。电商的话语权进一步放大,全公司鼎力支持线上发展。甚至不惜得罪线下经销商,公司将线上的地位设定为“必要时可以牺牲线下”,可见公司内部对于电商的全力支持。

 

  不同于很多店铺离开活动,离开付费流量就死的弱不禁风。富罗迷的付费流量仅占比7%左右,转化率约4%~5%,品牌词转化率高达6%~8%

 

  这是因为店铺经营策略在简单粗暴外,非常匹配如今淘宝的环境。虽然单个爆款的时代已经过去了,但多爆款时代正当时。现在该店铺SKU700~800款,品类跨度涵盖凉鞋、皮鞋/单鞋、运动鞋、帆布鞋、棉鞋、雪地靴等多个分类,几乎涵盖了童鞋类目下一年四季所有商品。

 

  在这些子品类中,店铺在每个子品类都有销量过万的单品。因此,靠着每个子类2~3个,共10多个不同类别的童鞋爆款,店铺撑起了居高不下的自然流量。不仅营销端这么做,后端店铺在货品规划上也通过这样的策略来规划,进一步降低风险和成本。

  在爆款的培育上,店铺策略非常简单。每个月上一次聚划算,具体的排期按照货品结构和季节因素来,比如1月上雪地靴、棉鞋,2月就上棉鞋、帆布鞋,3月上帆布鞋、凉鞋……

 

  这样的规划目的在于一边兼顾日常销量,一边积累潜力款的店铺销量。虽然聚划算销量只能算店铺销量,但聚划算造就的高销量商品加上大力的直通车推广,会在后期造就很高的转化率和搜索权重,这是很多类目TOP店铺的惯用打法。

 

  对于品牌来说,前期打广告做好流量占位,让店铺的流量成本在后期下跌。店铺内其他商品销量在有效的关联销售下,店铺整体销量增长并稳定就成为了推广的惯性。

 

“大”危机

 

  也许正是这样的货品规划带来了极大成功,造成店铺如今对品类扩展非常迷恋。

 

    7月份开始,店铺开始往童装类目扩张。理论上说,童装和童鞋都是儿童市场,消费者重合度很高,而且这种配置会让关联设置变得更加有效,看起来非常合理。

 

  但这其中蕴藏了很深的风险,需要谨慎对待。

 

  首先,急速成长的品牌并不是个非常成熟的店铺。店铺广告渠道还很简单,聚划算+直通车+自然流量是如今的三驾马车,其他广告如钻展、全网销售布局、分销体系的建立刚刚开始,在流量越来越碎片化的趋势下,店铺需要稳住脚步。

 

  需要关注的是,母婴类目非常复杂,虽然前端销售时消费者匹配度很高,但营销方式有很大不同。童鞋商品生命周期问题不大,库存不会成为死货,最多成为堵塞现金流的障碍,明年当做流量款杀出去一样可以收到很好的效果。

 

  但童装就不同了,后端供应链完全不同。富罗迷强于童鞋制造,服装只能选择贴牌。考虑到电商公司通常供给在刺激后端需求,只有在销售额达到规模后,后端问题才会显现。因此品牌需要提前做好在设计制造,选款,生产规模的控制,质检上采用完全不同的经营模式的准备。这需要深厚的经验,更需要时间摸索才能做到。一旦富罗迷以以往的模式打童装,预估不足将很容易造成库存问题,带来滑铁卢。

 

  另一个境界来说,店铺发展实在太快,其实品牌已经进入了一个陌生天地。富罗迷工厂约200多人,线上和线下规模一直在千万元级徘徊,历经20多年经验积累,对产能的控制已经驾轻就熟,而如今店铺销量已经猛增,仅线上就设定了160万双鞋的销量指标,这对品牌来说,需要在供应链把控上上一个新台阶。

 

举例来说,2013年双十一富罗迷极大可能第一次进入会场。品牌首次面对双十一,备货会非常陌生,而它如今的规模已经不是先前卖库存的玩法,而且线上销售额已经压过线下,这种变化必将完全打碎其以往的经营模式。

 

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